viernes, 30 de marzo de 2012

“Capital humano en la internacionalización: EL EXPATRIADO”



La internacionalización empresarial se ha convertido en una nueva forma de hacer frente a la crisis financiera actual. Esto se refleja, por ejemplo, en el número de expatriados, el cual, aunque ralentizado por la crisis, experimentó un crecimiento del 4% entre 2008 y 2010[1]. El esfuerzo inversor en el exterior cada vez moviliza a más multinacionales y, especialmente, a pymes. Todas estas buscan afianzar su presencia empresarial en el exterior o, en su caso, iniciarla en nuevos destinos con mercados más dinámicos.

Ante un proceso de internacionalización, la empresa se encuentra ante la disyuntiva de contratar personal directamente en origen, o bien optar por la expatriación de profesionales experimentados de la empresa matriz a la sede en destino. La respuesta depende del tipo de proyecto que se pretende llevar a cabo, de la etapa en la que se encuentre y del país de destino. Dado la amplitud de este tema, trataremos a lo largo de este artículo de ofrecer una visión general acerca de la figura del expatriado y de los esfuerzos que supone una política de expatriación.

Empecemos por definir el concepto de expatriado[2]. Si tomamos la definición de Aycan y Kanungo (1997), los expatriados son aquellos “empleados de organizaciones gubernamentales o empresariales enviados por su organización a una unidad relacionada en un país que es diferente al suyo, para ocupar un puesto o alcanzar una meta relativa a la organización durante un periodo temporal prefijado normalmente más de seis meses y menos de cinco años”. Estos pueden ser de la misma nacionalidad que su empresa u organización origen (lo más común) o de una tercera nacionalidad distinta a la de destino y origen (en ocasiones, contratados para tal fin). Los motivos que sustentan una asignación internacional suelen ser los siguientes:

-       Know-how transfer entre profesionales de la empresa origen y la empresa destino: el expatriado “forma” a su sucesor y al equipo de trabajadores en destino siguiendo las directrices de la empresa origen.
-    Desarrollo y formación profesional de trabajadores con potencial para convertirse en futuro directores ejecutivos de una sede o de un departamento a nivel internacional, para los cuales conocer el funcionamiento de las sedes exteriores pasa a ser requisito indispensable, así como el reconocimiento de los empleados de éstas.
-       Dirección y control de nuevas sedes o departamentos en la sede exterior, sobre todo en caso de fusiones o adquisiciones dentro de la expansión del negocio.

En todos estos casos, el expatriado es el encargado, gracias a su formación y experiencia recaudada in situ, de trasmitir y mantener los valores corporativos y las prácticas empresariales de origen, lo que a su vez favorece a una mayor identificación de la filial con la matriz, y probablemente un control más exhaustivo y una coordinación más acertada a la esperada por ésta, especialmente en contextos lejanos a nivel geográfico y sociocultural. Importantes retos a los que se enfrentan las políticas de expatriación son la falta de candidatos y los elevados costes derivados de éstas:

·         La dificultad de encontrar candidatos idóneos y disponibles para un traslado:
Se necesitan perfiles muy específicos y altamente cualificados, o con gran potencial de desarrollo profesional. Así se observan diferentes perfiles: jóvenes profesionales con menos experiencia en los que la empresa observan gran potencial y los cuales aspiran a hacer carrera en ésta (para estos, la asignación en sí también supone una formación profesional personal y una recompensa al talento); profesionales con experiencia previa en asignaciones internacionales relativas a estrategias de gestión en destino; y los profesionales técnicos altamente cualificados para los cuales el grado de exigencia en la selección es mucho más alto, pues se harán cargo de la formación técnica del personal en destino. Una vez que se encuentra a los candidatos capacitados para el proyecto en cuestión, son los motivos de índole familiar, personal y lingüística los que suelen limitar la disponibilidad e interés por la movilidad. 

·         Los inminentes costes adicionales generados por el traslado:
Por un lado, la retribución salarial se ha de adaptar a las bandas locales, a las que se suman complementos e incrementos que varían según el nivel de vida y seguridad del país de destino, para de alguna manera reconocer el esfuerzo profesional y personal del candidato y que su traslado le resulte fructífero en todos los sentidos. Además, estos costes se ven incrementados si el expatriado viaja con su pareja y/o hijos (apoyo en la búsqueda de trabajo del cónyuge y tasas correspondientes a la escolarización de los hijos), los derivados de trámites administrativos, legales y fiscales, de  cursos de idiomas e interculturalidad (la conciencia intercultural cada vez gana más terreno dentro de las políticas de expatriación, pero también es la que se deja fuera más rápidamente cuando se intentan recortar gastos), de la mudanza, de viajes, y de los servicios de relocation, los cuales favorecen una mejor y más rápida adaptación del expatriado (y su familia) en destino. El paquete de estos servicios y prestaciones adicionales varían según el puesto del empleado (Hay Job Evalutation System).

Algo fundamental para la aceptación de la asignación internacional por parte de los candidatos son las expectativas y los suplementos salariales. Tanto es así que en muchas ocasiones tienden a comparar las condiciones económicas entre unos y otros, por lo que las negociaciones en este sentido pueden llegar a ser largas y arduas hasta llegar a un compromiso. Es importante entender en este aspecto que los expatriados siguen sintiéndose empleados españoles y no olvidan las ventajas sociales y personales de las que han disfrutado hasta el momento en España, por lo que resulta esencial que las empresas demuestren interés por el bienestar de los empleados, para así favorecer el éxito en la expatriación, y también han de tener en cuenta de que cada caso es particular y ha de tratarse como tal.

Dado el gran esfuerzo económico que supone la asignación internacional, muchas son las revisiones que se están llevando actualmente en las políticas de expatriación con el objetivo de disminuir costes o hacerlos desaparecer. Por eso, se observa una tendencia de escoger asignaciones de corta duración para proyectos con una finalidad y un plazo concretos (se evita así el traslado de la familia y la necesidad de complementos salariales a largo plazo); y , en caso de que sea realmente necesaria la presencia de personal expatriado en destino, se trata de mantener por más tiempo (hasta un máximo de cinco años) a los que ya fueron trasladados en lugar de enviar a personal nuevo, de manera que se concibe la asignación como una inversión a largo plazo, para reducir la costosa asiduidad de los traslados de corta duración.

“El gran problema es la vuelta”
Por último, la peliaguda negociación del proceso de repatriación (vuelta al país de origen una vez finalizada la asignación internacional) también puede provocar desavenencias económicas y profesionales: la categoría profesional (y con ella, el estatus social) disfrutada durante la asignación no suele seguir siendo la misma, desaparecen los complementos en la retribución salarial y, por lo general, el empleado vuelve a desempeñar su función previa al traslado, la cual pueden considerar como monótona y aburrida. Ante esta situación, alrededor del 25% de los empleados repatriados deciden abandonar la empresa tras su vuelta o después de un tiempo, en busca de nuevos horizontes profesionales, ya que no ven reconocido el esfuerzo realizado por la empresa.

Por eso, una transparente negociación previa de las condiciones de la vuelta es esencial, para así evitar conflictos posteriores y la pérdida de capital humano altamente cualificado y de la inversión realizada durante la asignación. Estos empleados, con una sólida base profesional y experiencia en el exterior son un atractivo perfil para empresas multinacionales de la competencia, dispuestos a reclutar top managers en los que no tendrán que invertir tanto en su formación, pues ya lo hizo la empresa anterior.

Igual de importante que una repatriación planificada con objetivos definidos (p. ej. promoción, ascenso o cambio de función) es un continuado contacto con el empleado en destino, de manera que la empresa sea consciente en todo momento de las inquietudes profesionales y personales de éste, así como del estado de satisfacción e integración durante el proceso, para finalmente asegurar el éxito de la asignación de principio a fin.

Una solución al problema de la repatriación es optar por la estrategia del transfer o commuter. El primero es idóneo para proyectos de corta duración en destinos cómodos, para los cuales son válidos contratos y procedimientos más light. Suelen ser jóvenes profesionales que quieren desarrollar su carrera a nivel internacional, pero a los que normalmente no se les ofrece un compromiso de vuelta y que deciden en muchos casos continuar su estancia por su cuenta en el país. Así, la asignación es una especie de trampolín para ellos, y para la empresa, una manera de saltarse procedimientos complicados y costes más elevados. Los commuters, por su parte, se desplazan de forma reiterada y por periodos muy cortos (considerados en ocasiones como viajes de negocios ) a diferentes filiales desde la empresa matriz con el objetivo de instruir a los empleados de estas acerca del modelo de gestión empresarial deseado o sobre conocimientos técnicos específicos para un determinado proyecto.  Con ambos modelos se consigue una gran diversidad entre las plantillas, gracias a la rotación de personal procedente de otros contextos socioeconómicos y culturales, y un gran dinamismo en la estructura organizativa.

Naturalmente, y como adelantamos al principio, también aparece en escena la opción de contratar personal local en el país destino. En tal caso, la empresa se beneficia del conocimiento previo del trabajador sobre el mercado local, se ahorra los costes que acarrearía la expatriación y se asegura por lo general una aceptación y un compromiso más rápidos y eficaces por parte de los trabajadores, proveedores y clientes a nivel local, gracias a la existencia de una lengua y cultura común que reduce las exigencias interculturales y sociales a las que un expatriado se ve obligado a confrontar de forma directa e inminente. Sin embargo, la comunicación y coordinación interfilial se puede ver afectada debido a la existencia de diferentes concepciones de negocio e influencia de las prácticas y caracteres culturales.

Es por ello que podemos afirmar que la gestión del personal de la empresa en sucursales/filiales del exterior es clave a la hora de garantizar el éxito comercial de la internacionalización pues es el encargado de transmitir la idea de negocio y los valores de la matriz a la sucursal/filial.




Como expatriado o como empresario con experiencia en procesos de expatriación, ¿qué le aconsejarías  a las empresas con planes de trasladar  a su personal mediante  asignaciones internacionales?


"Como colaboradora externa, María Álvarez Vaz, es Licenciada en Traducción e Interpretación de Idiomas y actualmente reside en Regensburg y trabaja en el departamento de RR. HH. Internacional de la empresa Continental, está muy interesada en la gestión del capital humano." 



[1] Según la consultora Mercer. Más información en www.mercer.com.
[2] Bajo este término nos referimos aquí tanto a hombres como a mujeres. Una interesante fuente para obtener más información sobre los diferentes perfiles de expatriados según edad, sexo o formación es la publicación de la Escuela de Organización Industrial Los procesos de internacionalización empresarial y la gestión de personas de Miriam Espinosa Romero. 

1 comentarios:

Muy bueno, como siempre. En un artículo reciente del WSJ describen al expatriado asiático como especie en peligro de extinción.

http://online.wsj.com/article/SB10001424052702304177104577305780300265926.html

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